定位

胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。

继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置—定位。 第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。 第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》）。

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

如今，沟通本身就是问题。美国已成为全世界第一个信息过度传播的社会。我们传播的信息每年都在增加，但是被人们接受的信息却逐年减少。

“定位”是一种观念，它改变了广告的本质。这一观念如此简单，以致人们很难了解其功效之强大。

阿道夫·希特勒就运用过“定位”理论。和

定位最新的定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。

定位已成为广告及营销人员中流行的行话。

任何人都能运用定位在人生游戏中领先一步。如果你不懂、不会使用这一原则，无疑会把机会让给你的竞争者。

定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。

人的心智是海量传播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。

不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。这是营销人员违背得最多的一项原则。

简化信息这个定位观念又进一步发展成我们“一词占领心智”的理论。例如，沃尔沃用的是“安全”一词，宝马用的是“驾驶”，联邦快递是“隔夜到达”，佳洁士是“防蛀”。

定位思想的本质在于，把认知当成现实来接受，然后重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的“位置”。我们后来称这种方法为“由外而内”的思维。

在传播上，多则是少。我们过度使用传播解决大量商业及社会问题，因而堵塞了我们的传播渠道，以至于只有极小量的信息能够通过，而且所通过的还不是最重要的信息。

以广告为例，美国人口仅占世界人口的6%，而消费了全世界广告总量的57%（也许你会想到，我们过度使用能源。实际上，美国只消费世界能源的33%而已）。

在过去的20年里，最引人注目的进步之一是营销思想在全世界的普及。许多发达国家的广告量正在接近美国。如今，美国的广告量不及世界总量的1/3。

在通向心智的道路上，交通阻塞、引擎过热，火气和温度正在同时上升。

要想让信息穿越层层的屏障，抵达潜在客户的心智，你必须使用一种尽量简单的方法。

信息流失的另一个原因，是我们为传播而发明了太多的媒体。

造成信息不断流失的另一个原因，是我们发明了太多的产品用于满足我们的生理与心理需求。

包装食品业显然希望这种增长继续下去。大部分包装盒上印有条形码，由10位数字组成（美国的社会安全号码只有9位，这个系统是为管理2亿以上的人口设计的）。

科学家发现，人只能接受有限的感觉。超过某一极限，脑子就会一片空白，失去正常的功能

在做广告时，自矜与骄傲一样，都会导致毁灭，傲慢的人最终必将败亡。

定位是寻找心智之窗的一套有组织的体系。它以这样一个概念为基础，即传播只有在正确的时机和环境下才能实现。

然而他们忽视了一个重要的、显而易见的原因，就是市场本身。今天市场上的噪音实在太大了。 在今天传播过度的社会中，用老的、传统的方法去制造信息是不会有成功的希望的。

然而在20世纪50年代末期，科技开始显露出其丑恶的一面。确立“独特的销售主张”变得日益困难

声誉与形象比任何明确的产品特点更有利于产品销售。

要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中占有一个位置。这一位置不仅包含企业自身的强势与弱势，还包括竞争对手的强势和弱势。

第一，他把新世界定位为独立的大陆，完全与亚洲大陆分开。这在当时的地理学上引发了一场革命。 第二，他大量写作，介绍他的发现与理论。其中意义特别重要的是，在他第三次远航时写的五封信，其中一封在短短25年的时间里被翻译成40种不同的文字。

然而，诗意在如今的广告中已不复存在，就如同在今天的诗中找不到任何诗意一样。

现今，对许多人或产品，通往成功的捷径是看看你的竞争对手正在做什么，然后去掉其中的诗意或创意，因为这些已经成为阻碍信息进入心智的障碍。用一种单纯、简单的信息，你就能进入潜在顾客的心智。

为了更好地了解信息传递的困境，让我们深入了解传播的终极目的地：人类的心智。

心智有一个针对现有信息量的防御机制，它拒绝其所不能“运算”的信息。它只接受与其状态相符合的新的信息，把其他的一切都过滤掉。

任何广告的首要目标就是提高人们的期望值。造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。

人类的心智不仅排斥与其现有知识或经验不相符合的信息，它也没有足够的知识或经验来处理这些信息。 在我们传播过度的社会中，人类的心智完全是一个容量不足的容器。

对于每一类产品，潜在客户的心智中差不多都有一个如图所示的梯子，市场领导者在最上一层，第二名处于第二层，第三名则处于第三层。各梯子的层数不一，最常见的为三层，七层则可能是最多了（七定律）。

一个竞争者如想增加市场份额，要么排挤掉上方的品牌（但这种做法通常行不通），要么把自己的品牌与其他公司的品牌关联起来。 然而，太多公司在发起营销广告计划时，都无视于竞争对手的地位。他们就像在真空中做广告，一旦发现自己劳而无功就感到失望。

有一类产品阶梯没有层级（如棺材）。人们根本不想去记住任何棺材品牌，尽管市场上有一个领导品牌：贝茨维尔（Batesville）。

这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品后，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。

“关联”定位是一种典型的定位方法。如果一家公司不是第一，则他一定要尽早占据第二的位置，那可不是一件轻松的任务。

要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到定位观念。 不对。你必须做的是到潜在客户的心智中寻找。

最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。

许多人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。 美国不是人人喝七喜。安飞士当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。

尽管有好几百个类似越战的反例，我们还是生活在“我能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的。

不要用事实来挑战认知，赢的总是认知。

这是RCA在《华尔街日报》（Wall Street Journal）和其他商业刊物上打出的与IBM正面交锋的广告。许多年来，有人认为定位广告就是在广告标题中提到竞争对手。这未必全对。定位与提不提对手毫无关系。它必须做到的是，在搞营销活动之前，先“考虑”竞争双方的强势与弱势。

通用电气公司的杰克·韦尔奇几乎全盘否定了“我能行”精神。他的观点是：要么数一数二，要么就出局。 “RCA计算机大促销是对IBM的当头一棒，”《广告时代》1970年10月26日刊登的一篇报道用的是这样的标题。

失败者往往认为问题的关键是更加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。 问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当尽早建立产品的领导地位，这才是弥足珍贵的。

每个行业总是有一个强大的胜者和一群失败者。计算机业有IBM，复印机业有施乐，汽车制造业则是有通用汽车。

只需你抢先成为第一。

历史表明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。而且，这个比例不会轻易改变。

是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类。宝丽莱犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。

这个想法后来使我们得出了“二元法则”。在每个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个品类。

领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上，市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。

只要公司拥有第一的位置，就再没有必要去做广告高呼：“我们是第一！”

建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。

领导者该做的恰恰相反，应该抓住每一个机会。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。

企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。

要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。

多年来，宝洁公司一直受到我们的推崇，但是好景不长。他们在每一种新开发的品类中推出独立的品牌。可惜，如今他们不这样做了。他们陷入了传统的品牌延伸思维方式。比如，他们推出了50多种佳洁士牌的牙膏。难怪最近佳洁士把领导地位拱手让给了高露洁。

多品牌战略实际上就是单一定位战略，以不变应万变的战略。

纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇。

使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。心智地位决定市场份额，

例如在销售方面，克莱斯勒公司的销售额是宝洁公司的两倍，但宝洁在它涉足的大部分品类中都是领导者，而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。

宝洁盈利十分丰厚，而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。

跟风反应有时对跟随者也会管用，但是这只有在领导者没有及时建立定位的情况下才会发生。

公司的业务结构里寻找薄弱环节。” 

找出空位，然后填补上去。

明，大多数人想要比邻居大的汽车。但是，在广告宣传中更重要的是，要使潜在客户知道你想填补什么样的空位，而不是宣传买该产品有哪些好处。大众公司所做的头一件事就是

在评估价格空位时，要记住的是，对传真机、录像机之类的新产品来说，低价位空位往往是个好的选择。购买这类产品的顾客认为自己是在碰运气（如果它不好用，我也没赔多少钱）。 对于汽车、手表和电视机之类的老产品—特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说，高价位空位往往是个好选择。

即使到了今天，各公司还把精力放在产品而不是品牌上面。从某种意义上说，产品是在工厂里制造出来的，品牌是在心智中打造出来的。如今要想取得成功，你必须制造品牌而不是产品。而要通过定位战略来打造品牌，首要的一步就是取一个好名字。

不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。

公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求，即人人满意陷阱。如果公司自问“我们要满足谁的需求”，还不如问“谁不用我们的品牌？”大部分公司发现，它们的战略考虑了所有人的需求。如果不做出取舍，在激烈的市场营销战争中将不会取胜。

就拿当下一家普通的超级市场为例。它陈列了一万种商品或品牌，这意味着要让一个年轻人在心智里对这一万种商品加以分辨或分类。

绝不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人。

“为千百万不应服用阿司匹林的人着想。”泰诺广告说道，“如果您的胃容易不舒服，如果您有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血。在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。”

为了使一项重新定位战略产生效果，你必须对竞争对手的产品有所评论，从而改变潜在客户对竞争对手的产品而不是你的产品的认知。

人们喜欢看到达官贵人被曝光，喜欢看到那些泡沫破裂（这正是夜巴黎（Soir de Paris）香水的遭遇）。

口味，无论是属于审美还是味觉，只不过是心智的认知。你的眼睛只看你期望看到的，你的舌头只按照你预期的方式做出反应。

在人类心智中某个小小的角落里，有一个写着“失败者”的惩罚箱。你的产品一旦被放进那个箱子里，就没戏了。 不如回到起点，重新开始，推出新产品，再来一局。

不去尝试，就永远不知道它灵不灵。你只要想出一个好的定位，就能有机会开发一个成功的品牌。

“我们比对手强”的说法不是重新定位，这叫对比性广告，其效果并不很好，在这类广告主的推理中会有一个心理上的漏洞，对此潜在客户很快就会发现，“既然你那么强，为什么还没发财？”

看一下其他对比性广告就会明白，这些广告为什么没有效果。因为他们没有重新定位竞争对手。 相反，他们把竞争对手当成了自家品牌的参照标杆，然后告诉读者或观众他们的品牌要好得多。当然，这正是潜在客户希望广告主说的话。

假如诋毁别人不合法的话，政客个个都得进监狱（许多夫妻也会深陷麻烦之中）。

名字就像钩子，把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。

名字不应“过头”，也就是说名字的含义不应过于接近产品内涵本身，像是一个通用名称，从而适用于该类别中的所有产品，而不是一个特定品牌的商标。

没有一个品牌会长盛不衰。产品会过时，服务会过时，连名字也会过时。聪明的公司不会把钱浪费在维护旧事物上面，而是推出新品牌来利用由变化带来的机遇。

第一个以新产品或新理念进入人们心智的公司很容易出名。不管它的名字是叫林德伯格、史密斯还是叫侏儒怪。

人人都知道黄油是从牛奶里提炼出来的。那么，人造黄油是用什么做的呢？由于制造产品的原料被掩盖了，潜在客户就会推测，人造黄油里肯定含有什么不好的成分。

克服消费者负面反应的第一步是把产品的本质公之于众，专门用一个像“大豆黄油”这样的含负面意义的名字来彻底扭转局面。

尽管人们普遍认为这“不过是个名字而已”，但越来越多的证据表明，人的名字在其一生当中意义重大。

压头韵也是个行之有效的命名策略，因为这样名字更易记。品牌名和人名都可以这样做。留心一下有多少名人的姓名互相压头韵，这也是件很有意思的事。

名字是信息和心智之间的第一触点。 决定信息有效与否的，不是名字在审美意义上的好与坏，而是名字起得合不合适。

你不会把“人类之翼”的头衔挂在一家地区性航空公司的名下。如果让潜在客户选择，他们只会选全国性航空公司，不会去选一家地方性航空公司。

反对意见总是那样：问题不是出在名字上，而是出在产品、服务、价格上。这根本不对。问题出在对产品、服务、价格的认知上。坏名字不会产生好认知。

道理虽说如此，改名字的事却不常见，大多数公司认为它们现有的名字含有太多权益，“我们的顾客和雇员决不会接受新名字的。”

坏名字是负资产。名字不好，情况只会变得更坏。名字好，情况往往会变得更好。

再设想一下，如果经理对手下的秘书说“给我接通大陆公司的电话”时，这位秘书该怎么办。

名字太形象、太具指向性，有时会过犹不及，尤其是用在大众消费品领域。

给低热量和低价产品起名字一定要小心，在暗示其好处时话别说过头。一旦含义太露骨，反而会把潜在客户给赶跑了。

把内部的行话翻译成局外人能明白的语言，这是客户的广告和公关公司的工作之一。

客户选择公司名称倾向于发音导向，而他们谈论的这家公司的看法却不同。公司是视觉导向，为了提升名字的视觉效果费尽周折，却没有考虑到它听上去如何。

FDR和JFK又是怎么回事呢？该原理的例外是，一旦你成了天下第一、名声远扬，名字再用缩写就不会有歧义了。

只是在出名之后才使用首字母缩写的，而不是在这之前。

只有使你的名字出名之后，才能使你的简称出名。

公司只有在广为人知之后才能使用缩写。GE这个首字母缩写显然能使人在心智里联想到“通用电气”这几个字。 不管怎样，人们必须知道全称才能理解首字母缩写。

同样，通用苯胺与薄膜公司（General Aniline & Film）不是个很有名的企业，公司把名字改成GAF的时候，就注定这家公司不会出名了。如今，GAF按照法律手续正式将名字改为首字母缩写，大概再也没法让潜在客户了解公司的原名了。

定位是终生的事业，是长期的过程。现在取的名字，其效果也许要到很多很多年之后才会显现出来。

“心智靠耳朵而不是靠眼睛来运转的。”这是本书提出的最有用的基本观点之一。

公司放弃全称，启用首字母缩写的另一个原因是，名字本身已经过时。

长，美国国内的制鞋机械市场不断萎缩，该公司找了一条简便的出路，把自己的名字改成USM公司，从此以后便在市场上销声匿迹了。

有些公司把首字母连成串。你能记住VSI公司的子公司D-M-E公司吗？ 我们不是说公司不应该改名。恰恰相反。世上没有永远不变的东西。时代在变，产品会过时，市场起起落落，企业合并也是常事。时候一到，公司必须给自己改名字。

人们经常忽略的另外一件事是，在取名字的时候如何在电话本中找到它。因为很少在电话本中找自己的名字，所以不会发现要想找到它有多难。

在产品时代，事情要简单一些，因为每家公司都只生产一类产品。知道了名字就知道了公司的业务：

能利用现有的名字搭便车，为何还要起新名字呢？为的是能在人们心智中建立一个新的定位。

许多人对联合企业嗤之以鼻，认为公司该“干什么就干什么”。可是，联合企业提供的资本使市场上的激烈竞争得以维持。假如没有那些联台企业，美国就会变成一个半垄断的国家。

由于各公司靠两种不同的战略（内部开发和外部并购）发展壮大，因此两种不同的“命名”战略也由此演变而来。公司尊严决定了它采取的战略。

合征就是个中原因。 如果你是第一个进入人们心智的，起什么名字都管用。 如果你不是第一个，而且又不选一个合适的名字，那就是灾难性的。

宝洁公司小心翼翼地给每一项产品定位，单独命名使它能在人们心智里占据一个特殊的位置。例如，汰渍能使衣服“洁白”、Cheer能使衣服“白上加白”，而Bold则能使衣服“鲜亮”。

用一个广为人知的名字命名一个刚上市的产品几乎是必错无疑的。 原因很明显。一个名字之所以广为人知是因为它代表着某种事物。它在潜在客户的心智中占据了一个位置。真正广为人知的名字应该处在一个定义清晰的阶梯的最高处。 要想让新产品获得成功，就应给它立一个新阶梯。新阶梯，新名字。就那么简单。

从顾客心智出发，就能看出错误所在。 这实际上是跷跷板原则：一个名字不能用来代表两个彼此完全不同的产品；一个上升，另一个就会下降。 施乐代表着复印机，不是计算机。

在和媒体打交道的时候，你得保存好自己的匿名资源，直到你准备好使用它为止。你在用它的时候，要全力出击。记住你的目的不是宣传，或是建立声誉，而是为了在潜在客户的心智中建立一个定位。

正如我们说过的那样，逻辑都在品牌延伸那一边。但不幸的是，真理却不是。

品牌延伸有什么不对的？这纯粹是明确而又固执的由内而外的思维结果

如果品牌延伸的是同一品类，整个推理是如何发生变化的。

从潜在客户的角度来看，品牌延伸不利于通用品牌名称，它使这类品牌在人们心智里的清晰印象变得模糊，使得顾客想要阿司匹林的时候不能再用拜耳来替代，想买肥皂时也不提Dial了。

由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍，由外而内的思维方式则大有裨益。

消费者和制造商看问题的方式完全不同。

可口可乐的那句著名口号“正宗货”利用的就是这一点，即潜在客户往往把第一个进入其心智的产品放在显要的位置上，并认为仿效的产品不如原创的产品。

你如果失去了领先地位，那你失去的不只是一部分业务，还失去了你的渠道能力，失去了你的利润，失去了你的声誉。在营销中，只有领导地位才是最强大的地位。

“我坚信，把强有力的现有品牌转用在一项具有类似特点的新产品上，这是一个提高成功率的好办法。”

许多公司发现，每当新技术来临时，时局总会特别艰难。

这自然就是定位的精髓所在：用你的品牌名称代表通用名称，从而使潜在客户不经意中就把品牌名称当成了通用名称。

你不必第一个打入市场也能成为大赢家，但你必须在人们心智中成为第一。

清凉型Pall Mall Gold，超淡Pall Mall Gold和轻型Pall Mall Gold。名称的混乱影响了Pall Mall Gold老品牌的销量。

更好的名字加上更佳的战略有时能克服在同类产品中屈居第二的不利因素。

呵护的成功反映了一个重要的定位理念。竞争对手推出的延伸产品往往给了你一次机会。若是用一个专业的品牌与延伸品牌展开竞争，这场竞争通常会按照你的意愿发展。

可是，它的名称实际上是凡士林呵护，不也是一个品牌延伸名称吗？ 没错，可是消费者称该产品为呵护，而不是凡士林，凡士林是一种石油冻，而呵护则是一种护手液

根据定位法则，第一个进入潜在客户心智的品牌拥有巨大的优势，但这不足以克服品牌延伸式名称所产生的不利因素。

请注意这个“拓宽基础”战略的特点：同样的产品，同样的包装，同样的标签，不同的只是用途。

这不是“满足所有人需求”的陷阱的例子吗？不完全是。强生牌婴儿洗发水是第一个也是唯一的一个推销给成人用的婴儿洗发水；蓝仙姑则是唯一的一种被说成在吃肉或吃鱼的时候都可以喝的酒。

成效甚微。正像菲利斯·迪勒（Phyllis Diller）说的那样：“只有在你站在冰箱里的时候，它才管用。” 连《哈佛商业评论》杂志也站出来宣布品牌延伸是商界一大忌。为什么谁也不听？

理解品牌延伸问题的关键之一是，把短期效应与长期效应分开来看。酒精是一种兴奋剂还是抑制剂？在短时间里，酒精是兴奋剂，从长期来看，它是一种抑制剂。品牌延伸的作用与酒精基本相同。

来得快，去得也快。品牌延伸容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。它们是原有品牌名称的卫星，只会让原有品牌的地位模糊不清，而结果往往是灾难性的。

就像一个过度膨胀的星球，品牌最终会变成一个燃烧殆尽的空壳；在营销上规模巨大，却不堪一击。品牌延伸之所以祸害无穷，是因为这种疾病潜伏好多年才会发作，是一个缓慢而不易被发现的过程。

以卡夫为例。这个著名的品牌患上了晚期品牌延伸症。卡夫是什么？什么都是，又什么也不是。卡夫在任何产品类别里都算不上是头号品牌。卡夫牌蛋黄酱卖不过好乐门（Hellmann），色拉调料则卖不过Wishbone。

只有在没有品牌或者没有知名品牌的地方，你才可以搞品牌延伸。但是，一旦出现激烈的竞争，你就会遇到麻烦。

除了购物单检验法之外，还有酒保检验法。你如果只说出品牌名，酒保会给你什么？

品牌降级延伸的问题正好相反。降级产品往往能立刻获得成功，其后遗症则发生得晚一些。

例如，雪佛兰是什么？是一种陷入“满足所有人需求”陷阱的轿车。一种产品若想让所有人喜欢，最终只会落得个无人问津的下场。

福特还有一个问题：它不仅是一辆汽车，还是一家公司、一个人

开发一项新概念或一个拥有新定位的新产品，并且给它起一个与之相称的名字。

许多公司试图实行一种更加合适的品牌延伸形式。它们延伸的不是产品，而是延伸产品背后的概念。 以沃尔沃为例

它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把名字延伸得越长，它就变得越脆弱（这也许与你想象的恰好相反）。

因此，我们提出以下几条行事规则，它们能告诉你什么时候该用延伸品牌，什么时候不该用。 （l）预期销量。有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品则该用。 （2）竞争。在没有竞争的地方不该用，在竞争激烈的领域里则该用。 （3）广告支持。广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用。 （4）影响。创新产品不该用，一般产品如化学品该用。 （5）经销。上货架的产品不该用，由销售代表上门推销的产品该用。

你可以给任何东西定位，一个人、一项产品、一名政客，甚至一家公司。

某人在买下一份股票时，他实际上买下的是该公司目前和将来之定位中的一份。 某人愿意为那份股票出多少钱，取决于该公司的定位在购买者的心智里有多大分量。

即使起了一个合适的名字，公司的定位工作仍未完成，你公司的名字应当意有所指。

除了“人”，最常见的公司定位主题当属“多元化”。各公司都想成为品种繁多、产品质量上乘的多元化生产企业。

事实是，潜在顾客心智里的强大定位是建立在重大成就而非宽泛的产品线上的。

定位的一个基本原则是，避开那些人人都在谈论的领域，即风尚。若要取得发展，公司必须开辟无人涉足的新领域。

答案要回到定位战略上去找。为了使自己成为化学工业里公认的领头羊，孟山都必须做一个领先企业应该做的事情，这就是，为全行业说话。

在公司定位工作中，领导地位是可以在银行里兑换成现金的。无论你是化工企业、银行还是汽车制造公司，只要客户对你有好印象，你就永远比竞争对手做得出色。

另外，无论你是推销可乐、公司还是国家，其中都有一个简单明了的真谛：不为人知，就没有生意。

只靠图片不能在人们心智中建立定位。只有文字才能做到这一点。要想开展一个有效的定位项目，你必须“把图像文字化”。宣传文字押韵可能是一个有效的记忆手段。

如果它们之间没有任何区别，心智会把所有这些视觉材料全都归入“加勒比海诸岛”一类，然后弃之不理。

同样的情况也会发生在那些古老的欧洲小镇或是那些面带微笑、向你晃着啤酒杯的村民身上。一架风车抵得上一千幅街景，不管拍摄得多么巧妙。

教训是，定位也许会要求你极度简化你的传播内容。顺其自然吧。复杂是定位的大敌，简单是定位的真谛。

任何定位项目的第一步都是先了解潜在顾客的心智。

奶球的广告经费有限，指望通过大做广告为其品牌建立身份几乎是不可能的。使奶球进入孩子心智的唯一办法是，设法给棒状糖果品类重新定位。 换句话说，就是设法将其定位成比棒状糖好的产品，使竞争对手花掉的数百万广告费反过来为奶球做宣传（在人们超载的心智里塞进一个新名字是不会有什么效果的）。

在美国，它是比棒状糖更耐吃的糖果。

定位问题的解决方法一般是从潜在客户的心智中而不是产品中找到的。

在一则产品广告里，占主导地位的要素通常是画面，即视觉要素。在一则服务广告里，占主导地位的要素通常是词语，即语言要素

图像可能非常便于记忆，但它如果不与文字理念相结合，就会丧失其效力。

不管你投入了多少钱、不管你提供的服务多么有趣，若想使之打入潜在客户的心智，你必须把它同已有的东西联系起来，不能完全忽略已有的东西。

历史告诉我们，这些银行当中只有两家最终会在该行业里占主导地位（二元法则）。

大多数市场调查明显关心的是顾客和潜在顾客对公司的评价。顾客对你公司及你的产品或服务的看法实际上并不重要。重要的是如何将你的公司与竞争对手相比较。这就是我们在这些年来大量运用语义分化法的原因。

常识告诉我们，接受自己的长处，改善自己的短处。换句话说，打出广告告诉潜在客户，我们有一流的服务、和蔼可亲的出纳，等等。 可是，传统智慧不等于定位思维。定位理论认为，你必须从潜在客户主动给予你的评价上着手。

因为任何宗教的实质都是传播，将教义通过教士传给信众。

没人对所发生的一切进行总结提炼并且用简洁的语言提出一个计划来解释新的方向。

对一家公司来说，制定一个树立形象的项目的必要条件通常是，回顾过去的做法，直到找出自己的基础业务是什么。这就要求它审视过去的各种计划和项目，看看哪些发挥了作用，哪些没有效果。

的确如此。过去的经验告诉我们，定位工作就是寻找那些显而易见的东西；它们是最容易传播的概念，因为它们对信息接受者的意义最大。 可惜的是，显而易见的概念同时也是最难认识到和最难传播的东西。

任何重大宣传工作开始往往需要搞一些戏剧化的东西以吸引人们的注意。在这方面的工作中，电影是一种十分理想的、用以唤起人们情感的媒介（这也是电视在推销新产品方面功能如此强大的原因）。

简单不如复杂有吸引力。

定位工作中最难的一点是，选定某个具体的概念，把它与自己联系起来。你如果想穿过潜在客户漠不关心的壁垒，就必须这么做。

任何值得做的事情都值得一试。如果是不值得做的，那就根本不该去做。 反过来说，如果是件值得做的事情，而你却等到你能做得尽善尽美以后才去做，因而迟迟不动手，你就可能永远都做不成了。 因此，任何值得一做的事情都值得一试。

你只有在人人都知道你的情况下才能这样做。如果你正在步步高升，如果你试图让最高管理层牢牢记住你的名字，你需要的是一个名字，不是一组缩略字母。出于完全一样的原因，你的公司也应如此。

如果是这么回事，那你真正需要的是一个新名字。混淆不清是成功定位的大敌。

通常人们在通盘思考问题前就想找到解决之道。而在匆忙得出结论前，最好先思考当前的处境。

定位需要逆向思维。定位需要从潜在顾客开始，而不是从自己开始。 不要问自己是什么，要问自己在潜在顾客心智中是什么。

在个人的职业生涯中，也很容易犯同样的错误。如果想满足所有人的所有要求，将会一事无成。最好聚焦自己的专业，让自己成为独一无二的专家，而不是什么都干的通才。

不要对市场领导者进行正面攻击。绕过障碍要比穿过它好得多。最好是选择一个别人没有完全占据的定位。 要从自己的角度考虑自己的处境，更要从竞争对手的角度考虑自己的处境。

应对噪声问题的一种方法是缩小地域范围，一个市场接一个市场地推出新产品或新概念，而不是在全国或是全球全面铺开。

定位需要积累，利用的是广告的长期特性。 需要年复一年地坚持。很多成功的公司很少改变制胜之道。

创意本身一文不值，只有为定位目标服务的创意才有意义。

客观性正是广告、市场传播或是广告公司提供的重要元素。

个字，奇迹。有些企业管理人员觉得广告公司的作用就是挥一挥魔棒，让潜在顾客马上出来买他们的产品。 当然，魔棒被称为“创意”，它正是新广告主追寻的东西。普遍的观点是，广告公司“创作”广告。最好的广告公司富有“创意”，且可以在广告方案中自由运用。

普通语义学家已经说了好几十年了：文字本无含义。含义不是在词语里，而是在使用这些词语的人身上。

精神不正常的人是那些企图使现实世界适应自己心智中的想法的人。

世界虽变化万千，但万变不离其宗。可是，人们现在都有一种万物恒变的错觉。世界上的变化好像一天比一天快。

要想定位游戏玩得成功，你必须决定你的公司今后要干什么，不是下个月或下一年而是今后五年甚至十年的计划。换句话说，一家公司不能转动方向盘去迎接每一次新浪潮，而是必须朝着正确的方向前进。

建立领导者定位靠的不仅是运气和时机，还要靠趁别人驻足观望时奋力一搏的决心。

实施定位的重点之一就是，要能够客观地评价产品，并且了解顾客和潜在客户是如何评价这些产品的。

解决问题的方法往往简单得让成千上万的人对其视而不见，但是，如果一个想法显得非常巧妙或复杂，我们就该小心了。它也许行不通，因为它不够简单。

成功定位的秘诀是，在以下两方面保持平衡：（1）独一无二的定位；加上（2）较大的市场需求。

地域式推销是一种办法：使产品在一个市场里站住脚后，再推到下一个市场里去，由东往西，或反过来。

不要忽略全球化思维的重要性。公司如果只把眼光放在本国客户身上，就会忽视法国、德国和日本客户。

自我导向关注于自身产品是否优秀，他人导向关注于注意力放在对手和市场上。营销人员分两种，一种是自我导向，一种是他人导向。

自我导向型营销人理解不了这一新概念的本质：即不要在销售经理的办公室里给产品定位，而要在潜在客户的心智中给产品定位。

再说一遍，定位游戏的规则是：要想赢得心智争夺战，你不能同定位强大、稳固的公司正面交锋。你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但决不要正面对抗。

在我们这个传播过度的社会里，当下游戏的名字就叫定位。 而且，只有玩得更好的人才能存活下去。

·王老吉：6年超越可口可乐 王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。